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déc 04

Objectifs du Cross Canal : « Booster » le CA et faire croître la marge

Article 4

Objectifs du Cross Canal :

« Booster »  le CA et faire croître  la marge

 

La mise en place d’un système de distribution cross canal n’a pas pour objectif de juxtaposer intelligemment deux circuits de distribution, magasins et internet,  autrefois plutôt concurrents,  ni même de faire quelques gains dus à une  synergie technique de deux réseaux.

L’objectif est clairement de « booster » le CA,  d’accroitre significativement le taux de marge et de fidéliser sa clientèle.

1-      Quelques constats

 

Quelques sites « pure players » ont fait l’expérience d’ouvrir dans quelques grandes villes,  quelques magasin pilotes.

 

Non  seulement, ces magasins ont réalisé un CA propre, ceci assez rapidement  du fait de la notoriété déjà acquise par  l’enseigne sur internet, mais dans les villes en question, le CA fait sur internet par l’enseigne s’est accru de 20 à 40%.

 

L’explication est simple : l’existence même du magasin apportait, pour les clients,  de la sécurité, et un service après vente (échange et retour) appréciable. De plus le magasin devenait aussi show room et centre de Conseil.

 

La stratégie du groupe Casino, dont on a encore récemment parlé dans la presse, de rapprochement fort entre C Discount, sa filiale internet maintenant à 100% et son  réseau de magasins,  illustre aussi cette démarche.

 

Parallèlement  plusieurs  enseignes qui avaient construit des sites e-commerce indépendants de leur réseau, avec des gammes de produits parfois sensiblement différents  et à des prix discountés sur internet, sont en train de s’apercevoir des inconvénients majeurs d’une telle stratégie : concurrence interne, perte de marge, clients ne sachant plus comment réagir aux aberrations apparentes des marketings et politiques de prix de l’enseigne.

 

2 – Une nouvelle approche marketing

 

La nouvelle  approche est basée sur une idée simple : l’offre de l’enseigne est globale, le client est client de l’enseigne en tant que telle, qu’importe où et comment il achète.

 

Il n’y a plus alors de différence entre les magasins réels et virtuels qui proposent, tous, l’ensemble du référentiel, les mêmes prix de base et donnent accès aux mêmes types de promotions et de soldes.

 

Seul la nature du service et  les coûts correspondants  sont différents,  le client comprenant parfaitement la logique de ces différences :

 

  • Si je commande un produit sur internet et que je me le fais livrer chez moi cela coûte plus cher (en livraison) que d’aller le chercher en magasin.
  • Si je vais dans un magasin et que je commande à la caisse du magasin ou sur mon smartphone, la taille/couleur du produit qui me plait mais qui n’est pas disponible aujourd’hui dans le magasin, j’ai le choix de me faire livrer en magasin (je dois y revenir) ou chez moi (coût de livraison).
  • Si je bénéficie d’une promotion générale sur internet sur un produit, j’aurai la même si ce produit est disponible physiquement en magasin.
  • Par contre si sur le magasin virtuel internet  il s’agit  d’une  vente  flash avec promotion instantanée,  je dois en profiter sur ce magasin virtuel. Inversement rien n’empêche un magasin réel de faire une promotion flash local cet après midi, non accessible si je ne suis pas  dans ce magasin.

Tout client le comprend et l’apprécie.

  • Mes promotions personnelles et autres bons d’achat ou avantages programmes de fidélité sont disponibles quel que soit le lieu d’achat, réel ou virtuel.
  • Si je vais dans un magasin réel qui fait des soldes, je peux examiner ou essayer mon produit avant de l’acheter. Si c’est un vêtement et qu’il n’y a pas ma taille, je ne serai pas satisfait. Par contre en solde centralisée sur internet,  le choix taille/ couleur proposé est beaucoup plus  important (et a pu être pré organisé par l’enseigne) mais je n’ai pas le plaisir de toucher…
  • Quant au SAV, j’ai aussi  le choix : faire un retour et un échange dans un magasin réel, proche de chez moi  ou de mon lieu de travail,  dans un point relais, ou par la poste.

 

Ainsi le Client est Roi et sait mener parfaitement la stratégie d’achat qui lui va personnellement bien.

 

L’important est que ce client sache que l’enseigne est à sa disposition et qu’il a toute possibilité de faire ses propres choix.

 

Tout ceci contribue à augmenter le CA, et à croiser les ventes entre magasins réels et magasins virtuels et à attirer le client par un service exceptionnel.

 

En effet,  le client du magasin virtuel sera souvent inciter à aller dans le magasin réel pour chercher son produit ou effectuer un retour et du coup profiter des conseils du vendeur. Ceci en contrepartie permet au magasin d’inciter le client à faire  un achat supplémentaire ou/et d’apprécier le service conseil qu’il apporte.

Inversement le client du magasin réel  pourra aller chercher sur internet les produits non présents dans le magasin mais dont il a vu le modèle en magasin ou dont il a appris l’existence par le vendeur.

 

Entre plusieurs enseignes, le client saura choisir celles dont l’équation prix/ service est la meilleure et où il a le plus de liberté.

 

 

 

3-      Croissance de la marge

 

Les prix sur internet sont historiquement « discountés » car les acteurs ont tous imaginé, voici une douzaine d’années, que le coût structurel d’un magasin virtuel était très inférieur  au  coût structurel d’un magasin réel.

 

Si cela était vrai,  avec les volumes qu’ils ont atteints, les Ooshop, Cdiscount et autres Télémarket feraient des profits extraordinaires. Hélas il n’en est rien.

 

Les coûts des stocks et produits invendus, les coûts logistiques et informatiques,  les retours et les coûts SAV, les coûts marketing élevés propres à internet et les contraintes générales, font que la différence de coût,  s’il y en a une,  n’est pas si importante que cela.

 

Et quand alors,  en face de ce gain potentiel limité voire inexistant,  on constate les effets induits  de la concurrence instantanée sur internet, le bilan n’est pas  si brillant.

 

Par contre si on globalise l’approche cross canal, les économies d’échelles tant techniques que marketing, peuvent être très importantes :

 

  • Plateformes logistiques, Stocks et approvisionnements communs
  • Politique d’image et actions marketing communes ou s’appuyant l’une l’autre
  • Logistique aval commune
  • SAV commun
  • Gestion commune des clients (CRM)
  • Programmes de fidélités et promotionnels communs
  • Personnel commercial pouvant s’échanger entre magasins réels et support clients  magasins virtuels
  • Soldes croisées
  • . ….

 

Si on ajoute les faits suivants :

  • Les magasins virtuels peuvent atteindre déjà en volume 15 à 20 % des magasins réels et à terme plus,
  • Les commandes individuelles réalisées en magasin réel dans une  approche cross canal pourront  atteindre dans quelques années des volumes équivalents,
  •  Le taux marginal de marge  de la vente  supplémentaire peut être alors très élevé (il tend en cross canal vers le taux de marge brute)

 

On voit qu’une stratégie cross canal totalement intégrée est une source évidente  d’une croissance forte  du CA et des marges.

 

Attention, une telle évolution est loin d’être simple :

 

. Construire le plan stratégique et définir les conditions de sa mise en place opérationnelle sont des impératifs préalables.

. Conduire et  suivre le tout avec prudence et rigueur sont des conditions  sine qua non de réussite.